Bir sayı ne zaman hedefe dönüşür?

Bir sayı performansı gösterebilir. Prim, bütçe, terfi veya itibar kararının anahtarı haline geldiğinde davranışı da şekillendirir. Ekip bir süre sonra yalnızca müşteriye, hastaya, ürüne veya kuruma değer üretmeye değil, o değerin yerine konan sayıyı yükseltmeye çalışır.

Temel performans göstergesi, yani KPI, bir hedefe doğru ilerlemeyi izlemek için seçilen ölçüdür. İyi bir KPI kararın yerine geçmez; karar verene nerede olduğunu, hangi riski izlemesi gerektiğini ve neyi araştırması gerektiğini söyler. Sorun, ölçümün varlığı değil, ölçümün temsil ettiği şeyle karıştırılmasıdır.

Ölçüm, ödül ve denetim düzenine bağlandığında pasif bir kayıt olmaktan çıkar. Davranışın parçası olur. Bu yüzden iyi bir KPI yalnızca doğru hesaplanan değil, doğru kararı besleyen KPI'dır.

Üç uyarı, tek mekanizma

Bu düşünce yeni bir yönetim modası değil. Charles Goodhart'ın 1975'te para politikası bağlamında yazdığı uyarı, bir istatistiksel düzenlilik kontrol amacıyla kullanılmaya başladığında bozulabileceğini söyler. Orijinal mesele, İngiltere'de para arzı ile ekonomi arasındaki ilişkinin politika hedefi haline gelince aynı şekilde çalışmamasıdır. Goodhart'ın cümlesi bütün yönetim sorunlarını açıklayan sihirli bir yasa değildir; ölçümün kontrol altında davranıştan bağımsız kalmayacağına dair bir uyarıdır.

Donald Campbell'ın 1976 tarihli sosyal politika çalışması aynı mekanizmayı başka bir alanda tarif eder. Bir nicel gösterge iş, para ve güç dağıtımında ne kadar kullanılırsa, göstergeyi üretme süreci de o kadar baskı altında kalabilir. Göstergeyi yükseltmek, göstergenin izlediği toplumsal sonucu iyileştirmekten daha kolay hale gelirse sayı gerçeğin yerine geçer.

Steven Kerr'in klasik makalesi bu sorunu daha yalın bir dille kurar: Kurumlar bir davranışı ödüllendirirken başka bir sonuç umabilir. Satış adedini ödüllendirip güven beklemek, işlem hızını ödüllendirip doğru çözüm beklemek veya kısa vadeli kârı ödüllendirip uzun vadeli dayanıklılık beklemek aynı tasarım hatasının farklı görünümleridir.

Bu üç uyarının ortak noktası ölçümün yanlış olması değildir. Ölçüm başlangıçta işe yarayabilir. Değişen şey, ölçümün karar sistemindeki rolüdür. Bir gösterge yalnızca bir sinyalken başka sinyallerle birlikte okunabilir. Hedef, bütçe eşiği veya prim kapısı haline geldiğinde ise insanlar sayının nasıl üretildiğini öğrenir ve ona göre hareket eder.

Midas'ın altın dokunuşu

Midas burada yalnızca güzel bir benzetme değildir, fakat tarih ile efsaneyi birbirine karıştırmamak gerekir.

Herodotus, Phrygia kralı Gordias'ın oğlu Midas'tan ve Midas'ın Delphi'ye üzerinde hüküm verdiği kraliyet tahtını adadığından söz eder. UNESCO, Gordion'u antik Phrygia'nın siyasi ve kültürel merkezi olarak tanımlar. Gordion'daki "Midas Tümülüsü" yaklaşık MÖ 740'a tarihlenen önemli bir ahşap mezar yapısını barındırır. Metropolitan Museum ise Yunanların Midas, Asur kaynaklarının Mita dediği tarihsel kral ile sonraki Yunan efsane ve mitlerini birbirinden ayırır.

Altın dokunuş hikâyesi ise Ovid'in Metamorphoses eserinin 11. kitabında edebi bir anlatıdır. Midas dokunduğu her şeyi altına çevirme dileğini alır, sonra yiyeceğin de altına dönüştüğünü görür ve dileğinden vazgeçer. Efsanenin gücü burada yatar: Görünür kazanç, onu üreten sistemin gerçek amacını yok eder.

Midas'ın tarihsel bir karşılığı olması, altın dokunuşun tarihsel bir olay olduğu anlamına gelmez. Aynı şekilde bir kurumun gösterge panelinde yeşil görünen bir KPI, o kurumun müşteriye veya topluma gerçekten değer kattığını kanıtlamaz. Midas bu yazıda kanıt değil, bir yorumlama merceğidir.

Ölçüm ile değer arasındaki boşluk

George Baker'ın teşvik sözleşmeleri üzerine çalışması temel problemi netleştirir: Çalışanın getirisi kurumun asıl amacı yerine bir performans ölçüsüne bağlanırsa, sözleşme en iyi teşviki vermeyebilir. Çünkü ölçü ile amaç aynı şey değildir. Bir metrik amaca ne kadar yakınsa o kadar yararlı olabilir, fakat aradaki fark tamamen yok olmaz.

Bengt Holmstrom ve Paul Milgrom'un çok görevli çalışma üzerine modeli daha rahatsız edici bir sonucu gösterir. Bir işin bazı bölümleri kolay ölçülürken diğerleri zor ölçülüyorsa ve ilk bölüme güçlü ödül bağlanırsa, çalışan ölçülemeyen işleri ihmal etmeye yönelebilir. Bu her çalışanın kötü niyetli olduğu anlamına gelmez. Zamanı sınırlı olan bir insanın ödülün geldiği yere efor kaydırması çoğu zaman rasyonel bir tepkidir.

Bu yüzden tek bir satış metriği müşteri ilişkisini, tek bir teslimat metriği kaliteyi, tek bir çağrı süresi metriği çözümün kalıcılığını ve tek bir çeyrek kârı dayanıklılık yatırımını görünmez kılabilir. Görünmeyen iş yapılmadığında tablo bir süre daha iyi görünebilir. Maliyet daha sonra, başka bir ekipte veya başka bir müşteri grubunda ortaya çıkabilir.

KPI'ları çoğaltmak da otomatik çözüm değildir. Beş metriğin birini oyunlaştırmak kolay olabilir; yirmi metriğin ağırlıklarını ve eşiklerini yönetmek de kolaylaşabilir. Üstelik daha uzun listeler öncelik çatışması ve raporlama yükü yaratır. Dengeli bir performans ölçüm tablosu, daha fazla kutu eklemek değil, kararın değer zincirindeki önemli gerilimleri görünür kılmaktır.

Vaka: Sayı büyüdü, müşteri değeri küçüldü

Wells Fargo'nun perakende bankacılık satış uygulamaları, ölçümün nasıl davranış ve bilgi sorunu haline gelebildiğine dair sınırlı ama güçlü bir kamu örneğidir.

ABD Tüketici Finansal Koruma Bürosu'nun 2016'daki bulgularına göre satış hedefleri ve ücret teşvikleri, çalışanları müşterilerin bilgisi veya onayı olmadan mevduat ve kredi kartı hesapları açmaya itti. Büro, bankanın kendi analizinde iki milyondan fazla mevduat ve kredi kartı hesabının müşteriler tarafından yetkilendirilmemiş olabileceğini açıkladı.

2020'de Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu, Wells Fargo'nun yatırımcılara sunduğu çapraz satış metriğinin kullanılmayan, ihtiyaç duyulmayan veya yetkisiz hesap ve hizmetlerle şişirildiğini tespit etti. Kurum, bankaya $500 milyon para cezası uygulanacağını duyurdu.

Bu olay yalnızca "kötü KPI" diye anlatılamaz. Wells Fargo'nun bağımsız yönetim kurulu soruşturması kurumsal yapı, kültür ve bireysel eylemler dahil olmak üzere daha geniş kök nedenleri inceledi. Asıl ders, tek bir sayının her şeyi açıklaması değil. Hedef, prim, iş güvenliği ve yatırımcı anlatısı aynı sayıya bağlandığında, sayı müşteri değerinden kopabilir ve kopuşu bir süre başarı gibi gösterebilir.

Karşı tez: Ölçüm ne zaman işe yarar?

Karşı örnekleri atlamak, bu yazının tezini zayıflatır. Ölçümün ve hedefin faydalı olduğu durumlar vardır.

İngiltere Ulusal Sağlık Sistemi'ndeki hedefler üzerine yapılan BMJ değerlendirmesi, temel hedeflerde bildirilen performansın iyileştiğini ancak iyileşmelerin ne kadarının gerçek olduğu ve başka hizmetlere ne maliyet getirdiği sorularının açık kaldığını söyler. Bevan ve Hood'un kamu yönetimi çalışması aynı sistemde hedeflerin etrafında oyunlaştırma davranışlarını inceler. Buradaki ayrım önemlidir: Hedefteki gelişme gerçek olabilir, fakat bütün hizmetin değeriyle aynı şey değildir.

Kaplan ve Norton'un dengeli performans ölçüm tablosu yaklaşımı da tek bir finansal ölçünün şirketin gelecekteki kapasitesini eksik gösterebileceği itirazından doğdu. Müşteri deneyimi, iç süreçler, öğrenme ve yenilik gibi unsurları finansal sonuçlarla birlikte izlemeyi önerdi. Bu yaklaşımın da sihirli bir formül olduğu söylenemez. Griffith, Neely ve Smith'in firma içi karşılaştırmaya dayanan çalışması, dengeli performans ölçüm tablosuna dayalı performans ücretinin bazı etkileri olduğunu, fakat etkinin şube özellikleri ve yöneticilerin deneyimine göre değiştiğini buldu. Daha geniş bir meta-analiz, stratejik performans ölçüm sistemlerinde ortalama olarak olumlu ilişkiler bulurken sonuçlar arasında ciddi farklılıklar olduğunu ve ödül sistemine bağlanmanın sonuçları etkilediğini raporladı.

Dolayısıyla soru "KPI kullanalım mı?" değildir. Daha iyi sorular şunlardır:

  • Bu ölçü hangi kararı iyileştirecek?
  • Ölçü, değer zincirinin hangi kısmını görüyor?
  • Görmediği değer veya risk nerede?
  • İnsanlar ölçüye uyum sağladığında ölçünün anlamı nasıl değişecek?

Daha fazla KPI değil, daha iyi karar mimarisi

Bir ölçüyü ödül sistemine bağlamadan önce yedi kontrol gerekir.

  1. Kararı tanımlayın. Sayının hangi kararı daha iyi hale getireceğini yazın. Amaç "performansı artırmak" kadar genel kalıyorsa ölçü henüz hazır değildir.
  2. Kontrol alanını ayırın. Ölçülen sonuç üzerinde kimin etkisi var, hangi bölüm dış koşullara bağlı? Kontrol edilemeyen bir sonucu tek bir ekip için prim kapısı yapmak adil olmayabilir.
  3. Değer zincirini tamamlayın. Aktivite, çıktı, sonuç, kalite, risk ve uzun vadeli etkiyi aynı hikâyede görün. Satış adedi çıktı olabilir; müşterinin ürünü kullanması, sorunun çözülmesi ve güvenin korunması sonuçtur.
  4. Ölçüm sözlüğünü yazın. Tanım, payda, dönem, veri sahibi, istisna ve doğrulama yöntemi hedef konmadan önce açık olmalıdır. Aksi halde ekip sayıyı değil, sayının tanımını yönetir.
  5. Ödül türünü seçin. Bir sinyal öğrenme amacıyla kullanılabilir, bir yönetici değerlendirmesine girdi olabilir veya doğrudan ücrete bağlanabilir. Bu üç kullanım aynı güven düzeyini gerektirmez.
  6. Koruyucu sınırlar ekleyin. Müşteri zararı, kalite kaybı, güvenlik ihlali veya mevzuata aykırılık varsa, hacim hedefinin tutması başarı sayılmamalıdır.
  7. İnceleme ve emeklilik tarihi koyun. İnsanlar sisteme uyum sağlar. İlk yıl iyi çalışan bir ölçü, ikinci yıl davranış değiştiği için zayıflayabilir. Ölçünün yetkisini korumak için yeniden değerlendirme ve gerektiğinde kaldırma kuralı bulunmalıdır.

Bu liste daha çok ölçü istemiyor. Ölçünün karar içindeki yerini, sınırını ve geçerlilik süresini açık hale getiriyor.

Üç senaryo

Senaryo 1: Ölçü sinyal olarak kalır. Müşteri memnuniyeti, çözümün kalıcılığı, maliyet ve kalite birlikte izlenir. Veri tanımı açıktır, çalışanlar ölçünün nasıl inceleneceğini bilir ve yönetici olağandışı sonuçları sorgular. Ölçüm burada dikkati toplar, fakat hükmün tamamı değildir.

Senaryo 2: Gösterge Midas'a dönüşür. Yönetim yalnızca işlem hacmini ödüllendirir, kaliteyi ve müşteri sonucunu geç izler. Ekip sayıyı yükseltir, fakat sayının izlediği değer geriler. Bu bir tahmin değil, ödül ve görünürlük yapısı böyle kurulursa ortaya çıkabilecek davranışsal senaryodur.

Senaryo 3: Ölçüm tamamen bırakılır. Kurum hedeflerin zararından kaçmak için sayıları kaldırır, fakat yerine ortak tanım, kayıtlı değerlendirme ve bağımsız kontrol koymaz. Bu durumda kararlar daha iyi hale gelmeyebilir; yalnızca daha az görünür hale gelebilir. Ölçümün kusuruna karşı çözüm, kanıtsız takdir yetkisi değildir.

Liderlerin sorması gereken sorular

Bir KPI'ı bütçeye, terfiye veya prime bağlamadan önce liderler şu soruları sormalı:

  • Bu sayı hangi kararı iyileştirmek için var?
  • Sayının görmediği hangi değerli iş var?
  • Sayı yükselirken müşteri veya uzun vadeli sonuç kötüleşirse hangisi kazanacak?
  • Sayıyı kim etkileyebilir, oyunlaştırmanın maliyetini kim taşır?
  • Tanım, payda, dönem ve veri kaynağı ölçülen herkes için açık mı?
  • Bu sayı teşhis aracı mı, yönetici değerlendirmesinin bir girdisi mi, otomatik ödül kapısı mı?
  • Sayının değeri izlediğini gösteren hangi kanıt var?
  • Dış koşulların etkisi nasıl ayrılacak?
  • Kalite kaybını veya sessiz oyunlaştırmayı kim sorgulayacak?
  • Bu ölçüyü ne zaman emekliye ayıracağız?

Yargım: KPI hüküm değil, kanıttır

İyi yönetim ölçümü bırakmaz. Ölçüme daha mütevazı ama daha doğru bir rol verir.

KPI bir radar olabilir, mahkeme kararı değil. Bir rakam dikkati toplar, araştırma başlatır ve sorulacak soruyu daraltır. Ancak değer, rakamın içinde değil, kurumun zaman içinde koruduğu sonuçta ortaya çıkar.

Midas'ın hatası altını istemesi değildi. Görünür dönüşümü, hayatı mümkün kılan şeyin kendisi sanmasıydı. Kurumların hatası da çoğu zaman ölçmek değildir. Ölçünün temsil ettiği değeri değil, göstergenin kendisini kararın yerine koymaktır.

Ölçümün değerini korumak için üç şey gerekir: neyin görünmediğini bilmek, ödül ile sinyali gerektiğinde ayırmak ve sayının davranışla birlikte değiştiğini kabul etmek. İyi bir performans ölçüm tablosu başarıyı garanti etmez. Yanlış başarıyı daha erken görmeyi ve sistemi zamanında düzeltmeyi sağlar.

Kaynaklar