Bir makine üreticisi düşünelim. Yönetim, yalnızca yeni makine satarak büyümenin zorlaştığına karar veriyor. Bundan sonra müşterinin kurulu makinelerini uzaktan izleyip arızaları önceden belirleyen bir hizmet geliştirmek istiyor. Daha düzenli gelir, müşteriyle daha uzun ilişki, satış sonrasında da değer üretme imkânı. Sunumda herkes aynı fikirde.

Bütçe toplantısına gelindiğinde mevcut ürünlerin geliştirme talepleri, müşterilere verilmiş teslimat sözleri ve satış ekibinin hedefleri masaya geliyor. Yeni hizmete küçük bir bütçe ayrılıyor. Hizmeti geliştirecek mühendisler ise eski projelerde kalıyor. Yeni işin sorumlusu, gelecek yıl anlamlı gelir üretmesini bekledikleri bir projeyi, diğer ekiplerden boş zaman buldukça destek alarak yürütmeye çalışıyor.

Bu örnek kurmaca. Yine de bir stratejinin uygulanabilirliğini sınamak için somut bir soru ortaya koyuyor: Şirketin yeni önceliği için hangi işin sırası geriye düştü?

Yeni öncelik hangi kaynağı değiştirdi?

Bir stratejinin ciddi biçimde ele alınıp alınmadığını değerlendirirken bütçenin büyüklüğünden önce bu soruya bakıyorum. Çünkü yeni bir hedef, para kadar insanların zamanını, müşterilere verilen sözleri ve yönetimin dikkatini de kullanır. Bunların tamamı eski işlere bağlı kalıyorsa, yeni hedefin gerçekleşmesi ekibin mevcut işlerini daha hızlı yapmasına veya sürekli fazla çalışmasına bırakılmış olabilir.

Buradaki sorun, bütçeyi hazırlayan insanların değişime karşı olması olmak zorunda değil. Mevcut faaliyeti sürdürmek için kurulmuş kurallar, başka türlü çalışan bir işin denenmesini güçleştirebilir. Yeni strateji onaylanmıştır; fakat kaynak isteme, başarı gösterme ve insan görevlendirme biçimi aynı kalmıştır.

Bu nedenle iyi görünen her fikre daha fazla bütçe verilmesini savunmuyorum. Önce fikrin denenebileceği koşulların gerçekten oluşup oluşmadığını ayırmak gerekiyor. Müşteri talebi olmadığı için başarısız olan bir hizmetle, onu geliştirecek ekip hiç kurulamadığı için başlayamayan hizmet aynı yönetim sorununu anlatmaz.

Başlıktaki “iyi” kelimesinin de sınırı burada. Bir stratejinin iyi olduğunu, güzel bir sunumdan veya üst yönetimin onayından çıkaramayız. İncelediğim mesele, makul bir fırsatın hak ettiği ölçekte sınanıp sınanamadığı. Bütçe süreci bu sınamayı engelliyorsa şirket, fikrin kalitesini öğrenme fırsatını da kaybeder.

Geçen yılın bütçesi nasıl avantaja dönüşür?

Varsayımsal şirketimize dönelim. Mevcut ürün hattının giderleri geçen yılın bütçesinde bulunuyor. Yeni dönemde hangi maliyetlerin arttığı, hangi teslimatların gecikebileceği ve hangi müşterinin kaybedilebileceği konuşuluyor. Yeni hizmet ise neden var olması gerektiğini en baştan açıklıyor. Müşterinin henüz satın almadığı bir şeyi satın alacağına dair kanıt isteniyor.

Bu farklılık kimi zaman haklıdır. Mevcut ürünün müşterisi, geliri ve teslimat yükümlülüğü vardır. Yeni hizmetin ise belirsizliği daha fazladır. Ancak eski işin bir sonraki harcaması hiç sorgulanmadan yenileniyor, yeni işten bütün belirsizliklerini baştan gidermesi bekleniyorsa karşılaştırma bozulur. Yeni fikir, yalnızca kötü olduğu için değil, öğrenmek için ihtiyaç duyduğu harcamayı gerekçelendiremediği için de elenebilir.

Burada sorulacak soru, mevcut faaliyetin geçmişte değer yaratıp yaratmadığı değildir. O başarı zaten gerçekleşmiştir. Bugün verilecek ek kaynak ne sağlayacak? Aynı mühendis, aynı müşteri erişimi veya aynı para başka bir işte kullanılırsa ne kazanılabilir? Geçmiş performans bu değerlendirmeye bilgi sağlar; gelecek dönemin bütçesini kendiliğinden haklı çıkarmaz.

Öte yandan yeni işe ayrılan her kaynak da şirketin geleceğine yapılmış iyi bir yatırım sayılmaz. Bir yönetici kendi önerisini “stratejik” diye adlandırarak zayıf ekonomisini görünmez kılamamalı. Mevcut faaliyetle yeni girişimi aynı soruya getirmek gerekiyor: Bir sonraki taahhüdün karşılığında ne bekliyoruz ve bu beklenti neye dayanıyor?

Bu yaklaşım bütün şirketi her yıl sıfırdan kurmayı gerektirmez. Her küçük gideri yeniden tartışmak, karar vermek için kullanılan zamanı tüketebilir. İncelemeyi, yeni stratejinin ihtiyaç duyduğu kıt kaynaklara ve gerçekten değiştirilebilir harcamalara yoğunlaştırmak daha anlamlı. İptal edilemeyen bir sözleşmeyle henüz başlamamış bir geliştirme projesi aynı esnekliğe sahip değildir.

Parayı onaylamak ekibi kurmaya yetmez

Yeni hizmete bütçe ayrıldığını varsayalım. Projeyi yöneten kişi artık finansman sorununun çözüldüğünü düşünebilir. Fakat gerekli mühendislerin performansı hâlâ mevcut ürünlerin teslim tarihlerine göre değerlendiriliyorsa, yeni hizmete zaman ayırmak onlar için eski hedeflerini riske atmak anlamına gelir.

Bu durumda beklenen davranışla ödüllendirilen davranış ayrılır. Bir çalışan yeni projeye destek verdiğinde kendi yöneticisinin hedefi gecikiyorsa, destek istemek kurum içi bir pazarlığa dönüşebilir. KPI'ların davranışı nasıl değiştirdiğini tartışırken de aynı sorun ortaya çıkıyor: Bir ölçüt, insanların hangi işi önce yapacağını etkiler.

İktisatçılar Bengt Holmström ve Paul Milgrom'un çok görevli çalışma modeli bu gerilimi açıklıyor: Bir işe verilen teşviki güçlendirmek, onunla zaman için yarışan diğer işlerden dikkati çekebilir. Bu, belirli varsayımlara dayanan teorik bir sonuç; her ekipte aynı etkiyi beklemek için yeterli değildir. Çalışma (yeni sekmede açılır)

Bu örnekte bütçenin yanına gerçek bir iş planı koyardım. Hangi mühendis ne zaman başlayacak? Mevcut sorumluluğunun hangi kısmı başka birine geçecek? O kişinin yöneticisi bu değişikliğin sonucundan nasıl sorumlu tutulacak? Ekibin işini engelleyen iki talep çatıştığında son kararı kim verecek?

Yeni bir çalışan almak her zaman çözüm olmayabilir. Müşterinin makinelerini, eski yazılımı veya servis geçmişini bilen kişinin bilgisi hemen devredilemeyebilir. O zaman geçiş süresini ve yetiştirme işini de planlamak gerekir. Bir pozisyon açmakla gerekli yeteneği kullanılabilir hâle getirmek arasında süre vardır.

Bu yüzden bütçede görünen maliyet, kararın tamamını anlatmaz. Kâğıt üzerinde ucuz bir deneme, şirketin en kıt uzmanını aylarca meşgul edebilir. Daha pahalı görünen başka bir seçenek ise dışarıdan destekle denenebilir. Yalnızca nakit çıkışına bakıldığında bu iki önerinin gerçek maliyeti yanlış sıralanabilir.

Kaynağı isteyen kişinin itibarı da masadadır

Finans araştırmacıları John Graham, Campbell Harvey ve Manju Puri'nin 2015'te yayımlanan çalışması, şirket içindeki sermaye dağıtımında bölüm yöneticisinin itibarının ve üst yöneticilerin sezgilerinin de rol oynadığını bildiriyor. Bu bulgu yönetici anketlerine dayanıyor; tek başına kayırmacılığı veya yanlış kararları kanıtlamıyor. Araştırma (yeni sekmede açılır)

Bu ayrım önemli. Daha önce verdiği sözleri yerine getiren bir yöneticinin yeni tahminine güvenmek makul olabilir. Sayısal bir modelin göstermediği uygulama becerisi vardır. Fakat tanıdık kişiye duyulan güven, yeni ekibin önerisini incelemenin yerini alırsa geçmişte kaynak kazanmış olmak yeniden kaynak kazanmayı kolaylaştırabilir.

Bir bütçe görüşmesinde bu iki ihtimali ayırmak için itibarın hangi bilgiye dayandığını sorardım. Yönetici önceki projelerini öngördüğü sürede mi tamamladı? Tahminleri ne kadar isabetliydi? Koşullar değiştiğinde sorunu erken bildirdi mi? Yalnızca büyük bir bölümü yönetiyor olması, yeni önerisinin daha iyi olduğunu göstermez.

İtibarı tamamen kararın dışına çıkarmaya çalışmak da gereksiz. Ama önerinin ekonomisiyle öneriyi sunan kişiye duyulan güven ayrı ayrı konuşulabilir. Böylece güçlü bir yöneticinin zayıf projesiyle, kendini henüz kanıtlamamış bir ekibin makul denemesi aynı tartışmada kaybolmaz.

Intel'de kaynak dağılımı stratejiden önce değişti

Kaynak dağılımını yalnızca değişime engel olan bir süreç gibi görmek eksik kalır. Strateji araştırmacıları Joseph Bower ve Clark Gilbert'in Intel hakkında anlattığı tarihsel örnekte, üretimde kullanılan birim silikon alanı başına brüt kâr ölçütü kapasiteyi mikroişlemcilere yönlendiriyordu. Şirketin üst düzey stratejik anlayışı henüz bellek işine bağlıyken operasyonel kararlar farklı bir yön oluşturmuştu. Bower ve Gilbert'in açıklaması (yeni sekmede açılır)

Bu tarihsel anlatı, alt kademedeki kararların her zaman doğru olduğunu göstermez. Yine de üst yönetimin planıyla kaynakların fiilî kullanımı arasındaki farkın bazen öğrenme içerdiğini hatırlatır. Böyle bir fark görüldüğünde yalnızca uygulama disiplinini artırmak, yararlı bir bilgiyi bastırabilir.

Yönetimin iki soruyu birlikte sorması gerekir: İnsanlar neden açıklanan öncelikten uzaklaşıyor ve yaptıkları seçim müşteriler ya da işin ekonomisi hakkında ne söylüyor? Bir ekip, müşterinin ödeme yapmayacağı bir özelliği geliştirmeyi bırakmış olabilir. Başka bir ekip ise kendi kısa vadeli hedefini korumak için gerekli dönüşümü erteliyor olabilir. İki davranış dışarıdan aynı bütçe sapması gibi görünebilir.

Karşı tez: Bütçeyi korumak bazen doğru karardır

Yeni faaliyetin çekiciliği mevcut işin yükümlülüklerini ortadan kaldırmaz. Makine üreticisi teslimatını aksatırsa müşteri kaybedebilir. Tahsilatlar gecikiyorsa gelecekte gelir getirmesi beklenen bir hizmete bugün para ayırmak şirketin ödeme gücünü zorlayabilir. Bu durumda yavaş ilerlemek, değişim korkusuyla açıklanamaz.

Gregor Matvos ve Amit Seru'nun ABD'deki çok bölümlü şirketleri inceleyen araştırması da şirket içinde kaynak aktarmanın, dış finansman piyasaları zorlandığında dengeleyici bir rol oynayabildiğini gösteriyor. Bu sonuç, her iç kaynak aktarımının verimli olduğu anlamına gelmiyor. Araştırma özeti (yeni sekmede açılır)

Dolayısıyla iyi yönetimin ölçüsü, bütçede mümkün olduğunca büyük değişiklik yapmak olamaz. Mevcut faaliyet daha güçlü bir fırsat sunabilir; yeni iş henüz yatırım yapılabilecek olgunluğa ulaşmamış olabilir. Değişmeyen bütçeyi eleştirmek için, vazgeçilen alternatifin maliyetini, uygulanabilirliğini ve beklenen katkısını da göstermek gerekir.

Aynı nedenle her işi yıllık bütçe döngüsünden çıkarmak da çözüm değildir. Bazı yatırımlar uzun süreli taahhüt ister. Sık gözden geçirme, her toplantıda yön değiştirme anlamına gelirse ekip öğrenmeye fırsat bulamaz. Gözden geçirmenin sıklığı, önemli bir bilginin ne zaman ortaya çıkacağıyla bağlantılı olmalı.

Bir sonraki taahhüt testi

Bütçe toplantısına götüreceğim çerçeveye bir sonraki taahhüt testi diyorum. Amaç, bütün stratejinin yıllar sonraki sonucunu tek toplantıda bilmeye çalışmak yerine, bugün verilecek kararı uygulanabilir ve sonradan değerlendirilebilir hâle getirmek. Bunun başarıyı garanti eden, deneyle doğrulanmış bir yönetim yöntemi olduğunu iddia etmiyorum.

Bu yaklaşım, strateji araştırmacıları Rita McGrath ve Ian MacMillan'ın belirsiz girişimlerde örtük varsayımları görünür kılmayı öneren keşfe dayalı planlama çalışmasıyla aynı öğrenme kaygısını taşıyor. Burada bu kaygıyı, vazgeçilen iş ve kullanılabilir ekip sorularıyla birlikte ele alıyorum. Çalışmanın özeti (yeni sekmede açılır)

İlk soru, hangi işten vazgeçileceği. Kaynak boşta değilse yeni önerinin yanına ertelenecek veya durdurulacak faaliyet yazılmalı. Bütçe gerçekten ek finansmanla büyüyorsa da bunun bedeli açık olmalı. Böylece yeni işin faydası, yerinden ettiği işin katkısıyla birlikte değerlendirilebilir.

İkinci soru, kimin hangi işi yapabileceği. İsim, zaman ve yetki belli olmadan verilen para, projenin başlayabildiğini göstermez. Varsayımsal üreticimizde birkaç müşterinin makineleriyle sınırlı bir deneme seçilebilir. Denemenin kapsamı, görevlendirilen insanların gerçekten tamamlayabileceği büyüklükte tutulur; müşteri hizmeti yükü de buna dâhildir.

Üçüncü soru, bir sonraki kararı hangi bulgunun değiştireceği. Müşteri hizmet için ödeme yapmayı kabul ediyor mu? Hizmetin sağlanması beklenenden fazla insan zamanı mı gerektiriyor? Teknik sonuç müşterinin sorununu yeterince çözüyor mu? Bunlar aynı soru değildir. Talep başarılı, hizmet maliyeti yüksekse fiyat veya ürün değişebilir. Talep yoksa daha büyük ekip kurmak sorunu çözmeyebilir.

Bu soruların yanıtları harcama başlamadan konuşulmalı. Denemenin sonunda herkes başarıyı yeniden tanımlıyorsa, yeni bütçe talebinin neye dayandığı belirsizleşir. Buna karşılık öğrenilen bilgi ilk varsayımı değiştirmişse, kararın gerekçesi de açıkça güncellenebilir. Bir sonraki adım büyümek, yeniden denemek veya durmak olabilir.

Fikrimi ne değiştirir?

Bir şirket yeni girişime kullanılabilir ekip, yeterli deneme süresi ve açık karar yetkisi vermiş; buna rağmen müşteriler ürünü istememişse, sorunu bütçe tasarımında aramam. Aynı şekilde eski işin ek kaynakla yaratacağı katkı daha yüksekse mevcut dağılımı korumak makuldür.

Bütçe kalemlerinin değişmemesi de tek başına yeterli kanıt sayılmaz. İnsanlar aynı bölüm içinde farklı işlere kaymış, önceki yatırımlar yeni önceliğin kapasitesini zaten oluşturmuş olabilir. Görmek istediğim, muhasebe başlıklarından çok fiilen hangi işlerin yapıldığıdır.

Bir sonraki strateji toplantısında yeni önceliğin hangi kaynağı kullanacağını ve hangi işin yerini alacağını sorarım. Yanıt yoksa önce bu boşluğu kapatmak gerekir. Yanıt varsa şirket artık daha anlamlı bir soruyu sınayabilir: Bu fırsat, ona ayırdığımız kaynaklara değiyor mu?

Kaynaklar